16/03/2012 05:55
Fábrica da Marisol: a empresa vai tentar uma nova estratégia para crescer
A Marisol comprou a Pakalolo, a Rosa Chá e outras três marcas na
última década. E não ganhou dinheiro com nenhuma delas. Agora, prepara
uma reestruturação
Marianna Aragão, de 
São Paulo - A transformação da Hering na última década é um dos maiores
casos de sucesso do varejo brasileiro. De empresa têxtil que vendia
camisetas brancas a preços baixíssimos — e, frequentemente, dava
prejuízo —, a empresa se transformou numa rentável referência para o
mercado de moda.
Passou a lançar seis coleções diferentes de roupas por ano, como fazem
as redes internacionais Gap e Zara, dobrou o número de lojas, contratou
executivos da concorrência para incrementar sua área de marketing e fez
uma série de anúncios com celebridades.
Desde 2006, quando as mudanças começaram, seu faturamento cresceu 300%,
a margem de lucro aumentou 11 vezes e as ações valorizaram mais de
3 000%. Obviamente, a tentação de seguir o modelo Hering é grande. Executar a estratégia com sucesso é outra questão.
A Marisol é um exemplo disso. Nos últimos seis anos, a empresa têxtil
fundada em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, comprou — e praticamente
afundou — marcas que já foram relevantes no mercado brasileiro, como a
Rosa Chá e a Pakalolo. Nesse período, a Marisol cresceu menos da metade
que a concorrência e, agora, está passando por uma reestruturação.
O que deu errado? Até três anos atrás, a Marisol dependia de suas
marcas voltadas para o público infantil, como a Lilica Ripilica. De olho
em mercados mais rentáveis, iniciou um processo agressivo de
diversificação.
De lá para cá, comprou cinco marcas com perfis diferentes: a Rosa Chá e
a Sais, duas confecções de moda praia voltadas para consumidores de
alta renda; a Pakalolo, fabricante de roupas para adolescentes; a
Stereo, que vende para jovens; e a Babysol, de roupas e acessórios para
bebês.
Parecia fazer sentido. Como a Hering, a Marisol optava por entrar em
segmentos que prometiam maior rentabilidade. Mas, ao errar na
administração de cada marca comprada, a empresa acabou pior do que
estava antes das aquisições. Procurados, os executivos da Marisol
afirmaram que não dariam entrevista por estarem em período de silêncio.
Rosa Chá pós aquisição:
saída do estilista/fundador Amir Slama, troca de quase todos os
fornecedores e apenas uma unidade em funcionamento (das 24 existentes na
época da compra)
Depois das aquisições, a Marisol tomou uma série de decisões que se
mostraram erradas. Para tentar reduzir custos, a fábrica da Rosa Chá foi
transferida de São Paulo para Jaraguá do Sul. A troca de fornecedores
(quase 20) e de funcionários reduziu o volume de produção, de 22 000
para 8 000 peças por mês, em média.
“Os seguidos atrasos na entrega e a qualidade das peças passaram a
desagradar os franqueados, que foram deixando o negócio”, diz Amir
Slama, fundador da Rosa Chá, que vendeu os 25% que mantinha na sociedade
para a Marisol em 2009 e, meses depois, saiu definitivamente da
empresa.
Hoje, a Rosa Chá tem apenas uma loja em operação — na época da compra,
eram 24. Os desfiles no São Paulo Fashion Week, principal evento de moda
do país, também foram abandonados. Em 2011, a Marisol desistiu da
marca: segundo EXAME apurou, a empresa contratou o banco BTG Pactual para vender a Rosa Chá (o BTG não comenta).
Na Pakalolo, o problema foi a opção pelo sistema de franquias. Como a
marca estava abandonada desde os anos 90, quando quase faliu, poucos
empresários se interessaram em abrir lojas da rede. A Marisol pretendia
inaugurar 100 lojas em cinco anos, mas só conseguiu abrir três — e uma
delas, no shopping Morumbi, em São Paulo, fechou as portas em janeiro.
Projeto semelhante foi traçado para a Stereo, marca que, em tese,
poderia concorrer com Ellus e Calvin Klein. O projeto inicial previa
pesados investimentos em marketing, a abertura de lojas próprias e a
participação em eventos como o São Paulo Fashion Week. Mas a empresa
desistiu dos planos no meio do caminho: decidiu só vender as roupas da
Stereo em lojas multimarcas, e a grife não decolou.
Adquirida em 2005, a marca
de roupas Pakalolo, um hit entre os adolescentes nos anos 80 e 90, não
decolou. Apenas três franqueados se interessassem em abrir lojas — pelo
projeto original, seriam 100 até 2014
A Marisol acabou vendendo sua fatia de volta aos antigos donos. Pessoas
próximas dizem que os ex-sócios se desentenderam várias vezes porque a
Marisol não cumpriu o plano de investir para promover a Stereo.
Mudanças à vista
Diante desses resultados, a GFV Participações, empresa de participações
dos controladores, a família Donini, lançou em dezembro uma oferta
pública para adquirir todas as ações da Marisol na Bovespa. Os
investidores minoritários, após resistência inicial — afinal, os papéis
desvalorizaram quase 40% em cinco anos, enquanto o Ibovespa subiu 50% —,
decidiram aceitar o valor proposto pela companhia, 3,05 reais por ação.
O pedido está em análise na Comissão de Valores Mobiliários. Há dois
meses, a Marisol contratou a consultoria Bain&Company (a mesma que
ajudou a criar as novas lojas da Hering) para elaborar um novo
planejamento estratégico, que inclui a revisão do portfólio de marcas e
da estrutura de vendas.
A ideia é buscar, mais uma vez, novas formas para crescer. O trabalho
deve ser apresentado aos acionistas no final deste semestre. Nesse meio
tempo, os donos da Marisol pretendem concluir o fechamento de capital da
companhia.
“A aposta dos Donini é que a empresa ganhará valor nos próximos anos e,
quando isso ocorrer, querem ter todas as ações em mãos”, diz um
executivo próximo à família. O passo seguinte seria vender a Marisol ou
voltar à bolsa. Nessa nova fase, a companhia começa com uma vantagem:
saber o que não fazer.
EXAME.com
Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1012/noticias/comprar-para-que?page=1&slug_name=comprar-para-que
